5S/6S管理+TPM管理咨询专家

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               智泰顾问均来自于三星、华为、丰田、松下、富士康等世界著名公司，并有20年及30家以上企业的咨询经验及成功案例。他们实战经验丰富，有标准、有方法、有案例，经过多年的理论实践和智慧累积，深受众多企业的认同和信赖，追求与客户共赢的核心价值观去服务好每一家客户。

  • 手把手咨询辅导

             智泰顾问以理论+实践（手把手咨询辅导）为主，以现场三现事实为依据提出改善建议，以给企业培养管理及技术人才为核心而实行手把手的咨询辅导，确保企业的干部及员工能熟练掌握及推广咨询项目的内容，确保您的企业在稳健中得到变革与持续发展。
     

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  • 优秀案例

  • 6S管理咨询公司案例_持续改进

    深圳智泰下属6S咨询公司在国内对不同行业推进6S管理，98%以上取得非常满意的效果，智泰专业团队三天为企业打造成功6~8个标杆车间。

  • 5S管理咨询公司案例_三天打造

    智泰咨询下属的5S管理公司首创的产品三天一标杆，三天一条线，三天缔造6~8个标杆车间，智泰咨询专业的顾问团队为企业的5S管理快速打造已形成一套标准化内容。

  • TPM管理咨询公司案例_全面改善

    深圳智泰下属TPM咨询公司推进的TPM管理不仅仅是设备管理，而是企业的全面改善，智泰专业团队以现场三现为主展开企业的持续改进，帮助企业提升管理水平，促进企业可持续发展，最终达成行

  • TPM管理咨询公司案例_设备故障

    智泰咨询下属的TPM咨询公司为企业推进的TPM管理活动中，为企业设备故障率下降推进了大量的制度及标准，通过全员消除设备的缺陷并改善及复原，并对设备进行部分改良，促进设备长期稳定运

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    在精益生产中车间经常要改进的内容是生产线上的生产平衡率问题，目前国内加工型企业的生产平衡率只有65%左右，智泰专业团队在企业推进生产平衡率平均提升到85%以上。

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人力资源培训讲师 魏俊妮

人力资源培训讲师 魏俊妮

时间:2023-11-23 08:35来源:原创 作者:智泰咨询 点击: 次
魏俊妮老师有超过18年苏宁/碧桂园/深圳宝鹰等上市公司管理实战经验，15年以上组建、培养管理团队的经验。任职苏宁电器、碧桂园集团、深圳宝鹰集团期间，为企业培养专业中层管理

人力资源培训讲师 魏俊妮老师  

人力资源体系搭建专家
教练式引导专家
国家一级人力资源管理师
美国AACTP培训协会认证培训师
WIAC（国际行动教练协会）认证讲师
WIAC（国际行动教练协会）认证教练
曾任：苏宁电器（中国500强）｜人力资源部长（华南大区）
曾任：广东碧桂园集团（世界500强）｜人力资源经理
曾任：深圳宝鹰建设集团（上市公司）｜人力资源总监
曾任：哥弟时尚集团丨人力资源总监
 
魏俊妮老师有超过18年苏宁/碧桂园/深圳宝鹰等上市公司管理实战经验，15年以上组建、培养管理团队的经验。任职苏宁电器、碧桂园集团、深圳宝鹰集团期间，为企业培养专业中层管理人员100多人才以上；培训企业新员工达3000人、各层级储备干部1000人以上。
● 其中于深圳宝鹰集团任职期间，为企业打造了一批高执行力的质量管理团队，创造了三年内企业员工人数从230人急剧增长至1200人以上，并帮助企业成功上市。
● 在碧桂园任职期间，定制开发多门提升领导能力、领导技能、管理者角色和执行力等课程，帮助储备干部和中层干部领导力的提升，并运用教练技术帮助他们顺完成管理者的提升。
在十多年带领团队的管理过程中，魏俊妮老师累积了大量的企业实战经验和案例，并将心理学、社会学知识和教练技术运用到团队管理和日常培训中。一切从学员实际出发，深入浅出的教学方式、精炼简化的语言让学员知其然并知其所以然。
 
部分成功案例：
● 主导今誉服饰公司内部商学院的建设，包括：商学院价值观提炼、商学院定位，师资选择与培养、课程体系搭建、培训制度体系等项目的咨询。成功将通用管理类课和与服装相关的技术指引视频化，实现线上线下教学同步走，大大改善了企业内部各自政的局面，还为各省级代理商培训培养了一批优秀店长级的培训师，将她们优秀的管理经验和营销经验进行优化、提炼，帮助许多代理商实现了店铺扩张与业绩倍增。
● 主导深圳某黄金企业内部人力资源体系的搭建，包括：人力资源体系，干部培养体系、店面营销体系、内部运作流程标准化构建等，帮助以前管理随意、干部年轻、工作没有目标感、员工流动率高的企业建立起一整套标准化运作流程，使内部管理顺畅起来，领导干部做事变得有章法，有依据。使营销变的更有激情，目标感更强。
 
主讲课程：
人力资源：
《人力资源之薪酬体系设计》
《人力资源之招聘面试技巧》
《留住核心人才——基于核心人才的梯队建设》
《数据有理——如何成为用数据支持业务的HR》
《人力资源复盘——以支持业务发展为核的HR六大模块体系构建》
通用管理：
《高效能团队的建设与管理》
《行动教练技术在企业中的运用》
《职场沟通必修课——报、联、商》
《从优秀到卓越——成就优秀的中层管理者》
《聚焦目标提升绩效——目标管理与绩效管理》
 
授课风格：
★ 节奏感较强、有亲和力，能快速与学员建立良好的互动信任关系；
★ 体验式、引导式教学为主，内容讲解深入浅出、引发共鸣；
★ 课程内容讲究实用，现学现用，学以致用。
 
部分服务客户：
房地产业：碧桂园集团、卓越建筑集团、深业集团、上海地产、华润地产、太原阳光房地产、安徽文一投资集团、中交海南公司、中天建筑集团、宝鹰建设集团、中电二局、中建二局、安居乐物业2期、万科地产建筑、第二工程局、中建八局……
金融行业：广发银行、工商银行、中国银行、农业银行、深发银行、邮政储蓄、东莞农村商务银行股份有限公司、中国银行番禺分行、横琴保险 中国建设银行江苏分行、美亚财产保险、中国银行……
电力行业：南方电网、葛洲坝集团、佛山三水威顺电力、电力设计院、汕尾红海湾发电厂、各供电局、青海省电力……
通信行业：广东省移动、肇庆移动、深圳移动、深圳电信、佛山移动、广东广电、广东网通、广东邮电规划设计院、深圳第一线通信有限公司、达州移动通信、东莞电信、联通华盛通信2期、陕西信通2期……
制造/汽车行业：广汽丰田、广日电梯、一汽大众佛山分公司、顶津集团（康师傅）、宝武钢铁、广汽商贸4期……
鞋服行业：哥弟时尚、金利来（男鞋）、魔范时尚……
连锁行业：苏宁电器、华润万家、中膳国际饮食集团、和兴隆饮食……
互联网行业：时易中信息科技（跨境电商）、魔范时尚（服饰电商）……
其他行业：京东物流、湖南顺捷物流、丹姿集团2期、凯励程、大冢慎昌（广东）饮料公司、永兴盛环保工业、乐采商贸、深圳巴士集团、智捷世国际、批来批网科技、舟山石化、天泰集团、银隆集团、广东特种设备检查研究院、上海地铁维护保障、牧童集团、南航国际融资租赁、深圳一信泰质量技术、交控集团、天津临港投资控股、日立乐金光科技、新疆油田、深圳广电银通金融电子科技 ……
 
部分客户反馈：
魏老师的课视角独特，都是我们这些管理人员平时用到，但又做不精的人力资源知识，讲人力资源方面的专业术语少，都是我们这些外行能听懂经常用的人力资源管理词汇，易懂易学。
——《非人力资源管理者的人力资源管理》城建地产学员
魏老师的人力资源课很实用，那些看似简单的员工信息统计表原来隐藏着很多问题与窍门，她教我们用数据分析的方法帮管理部门的员工。
——《非人力资源管理者的人力资源管理》广日电梯学员
魏老师在讲什么是有效目标时，不仅自己列举了许多看似有效但实际无效的目标，还让我们学员也列举了许多目标，大家一起分析的有效性，这点让我印象非常深刻，我们经常做规划、计划，看似问题小，但实际却影响着整个部门的业绩考核与评价。
——《目标管理与绩效管理》南方电网学员
我很喜欢魏老师的课，不像传统的讲师，只是讲知识和道理，她总是有办法让我们自己面对问题，自己想办法找到解决问题的方法。问题解决了，我们自己也很有成就感。
——《新晋管理者培训之六大核心能力》魔范时尚学员
上课前我一直好奇，到底能用什么方法撬动现在的新生代员工呀？上完课我才明白，撬动下属并不难，只要给予下属充分信任、支持和期待，再加上倾听、有力提问和适时的反馈就可以了，因为新生代员工都聪明，在很多时候他们自己是知道答案的，所以我要改变以前给意见的工作方式，支持员工自己去寻找答案。
——《撬动你的下属—行动教练技术在企业中的运用》一汽大众佛山分公司学员
她很了解我们中层管理者面对工作、面对员工、面对家庭时的很多苦楚，而这些苦楚她能用社会学的知识解释出来了，让我们觉得这不一定就是自己的问题，而是整个中层管理人员共同面对的问题，是一种社会现象。听她这么一说，我顿时轻松了不少。
——《中层管理者的管理技术》顶津集团（康师傅）学员
魏老师在企业中有实际的工作经历，能同我们感同身受，课程内容很实在，我们一边听一边做，她还在旁边帮我们指正，课上完了，我们也差不多学会了。
——《从绩优者到管理者的成功转型》深圳宝鹰集团学员
这堂课给我印象最深的是老师讲的一个案例，西点军校的一个士兵晋升为最基层的军官时，居然是美国总统亲自授衔，其原因是：以前你只用对自己负责，以后你要对国家负责。我作为刚晋升的基层管理者，同样，以前我只用为自己负责就好，现在我的一切行为都代表着公司，要对公司对团队和我小组成员负责，这种责任感是我以前没有感受到的。
——《从绩优者到管理者的成功转型》佛山三水威顺电力学员
 
部分授课照片：

 
课程目录：

课程1：支持业务发展为核心的HR六大模块体系构建
 
课程背景：
1996年，托马斯. 斯图尔特在《财富》杂志上提出“炸掉人力资源部”，此番言论引发了人力资源实务界、学术界的广泛研讨。时隔9年，即2005年，基思.哈蒙兹在《快公司》上论述了“我们为什么恨HR”。再隔9年，即2014年，管理咨询领域的巨头拉姆.查兰发出了“分拆人力资源部”的呼声。
对人力资源管理9年一次的拷问意味深长。逢“九”论道和尖锐的批判，让人力资源管理界不断自省、实现了从职能化人力资源管理、到战略人力资源管理，再到人力资源价值增值管理的三个阶段蜕变。
在中国5%-8%的大型企业完成了战略人力资源管理，正逐步走向人力资源价值增值管理阶段。但还有近90%以上以活下去为目标的中小型企业，从人力资源管理发展的前三个阶段来看，大部分很难从最初人事管理朝人力资源管理或战略人力资源管理发展。这也直接导致中小企业的人力资源实践停留在以招聘、薪酬、人事服务为主的人事管理阶段。就算如此，我们已看到人力资源管理给企业带来的价值，HR工作者希望通过修正、调整和重新构建HR六大模块，来帮助企业打下战略人力资源管理的基础。不积跬步无以至千里，让我们还是脚踏实地的从最基础的人力资源管理开始，构建支撑企业大厦运营的支柱吧。
 
课程收益：
● 复盘、对标成功企业的人力资源管理，对人力资源管理六大模块重新思考。
● 掌握以业务导向为目标人力资源管理的战略内容、体系构建、战略制定方法，实现人力资源管理体系和战略支撑公司的业务发展；
● 掌握以合理配置为目标的人力资源招聘体系搭建的方法、步骤；
● 掌握搭建与企业文化和企业价值观为基础的培训管理体系、绩效考核体系和薪酬体系；
● 重塑、萃取、拓展企业文化体系，使企业文化与企业价值观成为引导企业未来发展的核心动力；
● 打造雇主品牌，使企业在人力资源市场更具吸引力。
 
课程时间：8天，6小时/天
课程对象：企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等
课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论
 
课程大纲
第一讲：对标华为——复盘人力资源六大模块
一、人力资源战略规划
1. 企业人力资源战略规划的源头——组织（华为组织架构图和人力资源体系图分享）
2. 企业人力资源规划的定位
3. 对企业人力资源规划的解读
4. 企业人力资源规划的逻辑与假设
二、招聘——人岗匹配
案例分享：华为招聘——人才收割机
1. 销售目标增加，员工人数一定要按比增加吗？
2. 招最好的，还是招合适的？
3. 一个萝卜一个坑，遇到坏萝卜怎么办？
4. 建立硬性招聘规则
三、培训——人力资源开发
1. 企业文化到底在传递什么信息？
2. 技能培训是补短还是发挥优势
3. 执行力差是员工的问题还是领导的问题？
4. 参加了后备干部培训，就一定要提拔你？
四、绩效——没有功劳，苦劳有意义吗？
1. 空降兵，你拿什么让我认可你？
2. 没有功劳，苦劳有意义吗？
3. 企业价值观与绩效有关系吗？
4. 绩效评估与绩效评价哪个更适合您的企业？
案例分享：华为三权分立在绩效考核中的运用
五、薪酬激励——让企业涌现更多的雷锋
1. 先分蛋糕还是先做蛋糕？
2. 企业文化与薪酬之间的关系
3. 你知道吗？领导者的角色已发生改变
4. 薪酬设计与战略如何挂钩？
小组讨论：基于以上您对华为的了解，您认为华为有员工个人主动申请调薪吗？
六、员工关系——建立企业文化认同感
1. 提前做好企业文化宣导，提升认同感
2. 灵活使用劳务派遣
3. 事业留人
4. 用“薪”更用心
案例分享：别具一格的人力资源文化氛围，靠后5%的落后分子去推动整个公司的前进，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处在激活的状态
 
第二讲：定性企业核心价值观
一、定义企业核心价值
1. 企业或企业产品存在的意义
2. 企业运营流程
3. 产生价值的核心部门
4. 面对外在环境变化，公司的获得成本，以及战略会发生哪些变化
5. 目前公司组织能力与期望的水平之间的差距
二、价值观复盘
1. 我们的现状如何？
2. 我们处在哪个管理水平阶段
3. 在这个阶段我们应该做点什么？
三、企业战略目标与人力资源的协同关系
1. 面对现实，解决问题
1）人：积极性. 创造力
2）事：流程. 市场空间. 竞争力
2. 管理只为经营服务
3. 管理只对绩效负责
4. 变化的人与不变的人性
案例分享：华为核心文化“熵减”
 
第三讲：人力资源战略规划体系
问题：人力资源战略规划包括哪几个方面？
一、组织能力提升的关键模型
1. 组织的发展
2. 组织能力的特点
3. 企业成功的关键=战略方向×组织能力
分享：华为组织能力发展历程
二、确定人力资源规划纬度
1. 组织变革
2. 流程
3. 绩效方案
4. 薪酬福利方案
5. 人才培养方向
6. 人员配置
三、知识经济时代人力资源管理模式
1. 工业经济时代与知识经济时代人力资源模式的对比
2. 现代人力资源管理理念
 
第四讲：像产品经理一样打磨你的招聘体系
一、招聘与配置的业务价值
1. 招聘与配置战略地图
2. 招聘与配置的客户价值
3. 招聘与配置的运营管理
二、招聘与配置战略构成
1. 人才供给分析模型
2. 人才来源立体图
3. 招聘行动计划模板
4. 招聘渠道立体构成图
分享：
1）某企业人才发展观
2）某企业人才肖像
3）某企业招聘行为准则
三、人才匹配的三种类型
1. 岗位匹配
2. 团队匹配
3. 组织匹配
4. 人才核心竞争力
四、培训您的面试团队
1. 建立面试资格人管理制度
2. 面试资格人的选拔与要求
3. 业务面试资格人职责
4. 综合面试资格人职责
五、人员甄选的常用方法
1. 问卷/测试类
2. 结构/行为面试法
3. 评价中心
4. 辅助面试
六、人员甄选六步曲
1. 面试准备——了解任职人要求
2. 开场白——建立融洽的氛围
3. 面试考核——STAR面试法及误区
4. 提供信息——公司相关信息
5. 面试结束——不当面拒绝不承诺不确定的事情
6. 面试评估——评估原则与评估方法
七、面试常见偏差与克服
1. 先入为主
2. 一俊遮百丑
3. 以已度人
4. 分往中间打
八、应聘者爽约怎么办
1. 为什么总约不到人？
2. 邀约技巧和方法
案例分析：邀约话术案例分享
案例分析：建立内部招聘机制，给员工一个重新选择的机会
第五讲：能力发展
一、培训存在的问题
1. 培训发展阶段
2. 培训就是让员工脱产上课
3. 培训是人力资源部门的事
4. 培训是旅游、是福利
5. 培训是万能的补药
6. 无法支持业务需求
7. 就只有以为培训计划达成率高、培训人次多培训组织得就好
二、大部分企业大学没有有效运营
1. 理念滞后
2. 流于形式
3. 软实力建设不足
4. 企业大学无法有效运营的关键因素
案例分享：华为大学的定位
三、站在炮兵阵地看培训
1. 绩效结果导向（攻下山头的方法）
2. 从实践中来到实践中去（让有经验的人告诉你如何有效打仗）
3. 合理利用优秀资源（向艰苦地区、向一线部门倾斜）
4. 实践出真知（只有带过团队的人才知道如何带好团队）
四、建立内部市场认可的培训体系
1. 解决企业文化传播与企业文化解读
2. 解决企业过去、现在、未来的发展
3. 解决企业人才评估、选拔推荐、真实赋能
4. 解决企业核心项目与关键人群的发展
5. 完善平台服务功能
分享：华为大学学习体系分享：让优秀的人培养更优秀的人
五、支撑培训体系的制度管理
1. 师资的选拔、认证标准、考核标准（必须市场化）
2. 课程认证、更新迭代
3. 建立能力素质模型
1）能力素质模型与岗位胜任力
2）能力模型构建七步骤
3）素质模型的两种构建方法
4. 平台功能多样化
六、人才发展项目设计
1. 人才培养方案的设计方法
2. 如何进行赋能点分析
3. 项目组织架构
七、以实战为导向的课程如何开发
1. 业务问题的四种场
2. 学习方式匹配模型
3. 基础能力类课程开发流程
4. 专业类课程开发流程
5. 如何选择合适的课程开发人员
八、案例教学的设计和使用
1. 案例教学法及应用场景
2. 哈佛商学院的案例教学法
3. 什么不是案例
4. 案例和知识管理
九、内训师团队的建设
1. 打造内训师队伍5化
2. 让内训师有“获得感”
3. 让内训师团队能够传承下去
4. 让“市场”评价内训师
5. 形成公司“尊师重教”的氛围
6. 形成长效保障机制
十、培训需求分析
1. 基于公司战略需求的培训需求
2. 基于绩效结果的培训需求分析
3. 基于岗位胜任能力的需求分析
十一、学习与发展路径
1. 学习路径图的价值
2. 个人发展计划（样例）
3. IDP辅导沟通
4. 培育员工的资源（人才培养721原则）
案例分享：如何利用721原则培训员工
 
第六讲：绩效管理的是与非
问题：没有绩效管理，企业会变得很糟糕吗？
一、绩效管理澄清
1. 绩效管理的前世今生
2. 组织绩效与个人绩效的关系
3. 绩效的界定
4. 周边绩效
5. 企业绩效字处理常见问题汇总
6. 绩效主义毁了什么？
二、建立绩效管理体系之前
1. 战略执行的障碍与对策
2. 什么是战略解码（Strategy Decoding）
3. 描述必须打赢的仗
4. 撰写行动计划
5. 绩效管理体系
6. 先分赃，再打劫
三、绩效管理指标的设计
1. 绩效指标的来源
2. 目标设定的思路
3. 战略地图
4. 战略地图的指标落地
5. 绩效目标设定的SMARTR原则
6. 绩效指标的几个问题
四、绩效目标的分解
1. 绩效目标来源之目标分解
2. 目标分解案例
3. 绩效目标沟通的基本程序
五、绩效目标反馈与改进
1. 为什么要进行目标反馈
2. 绩效反馈的步骤
3. 绩效改进方案类型图
4. 项目激励模型
5. OKR考核：关注价值领域和价值创造
案例分享：某企业全员绩效管理三阶段规划
六、个人绩效（PBC）
1. 业绩合同
2. 绩效指标定义
3. 个人绩效合约附件——行动计划
七、如何做好绩效辅导
1. 管理者如何辅导下属执行目标
2. 绩效辅导有哪些内容
3. GROW模型下的绩效沟通模拟
4. 为什么必须进行绩效面谈？
5. 为什么员工和管理者都不愿意进行绩效面谈？
6. 绩效面谈后常见的四种结果
八、绩效考核结果怎么用才更好
1. 如何避免绩效评估的“雷区”
2. 绩效结果的六大应用
3. 绩效结果如何运用？
4. 绩效结果应用对组织的影响
案例：绩效结果的应用方法
九、揭开绩效改进的神秘面纱
1. 绩效改进工具介绍
2. OGSM工具
3. 关键成果因素分解法
4. 行为工程模型（BEM）
5. 阿米巴组织的单位实践核算制
 
第七讲：建立基于岗位价值为主导的薪酬体系
一、薪酬的目的
1. 如果没有薪酬激励会怎么样？
2. 激励解决什么问题
3. 薪酬管理模型
4. 薪酬体系主要描述哪些问题？
5. 薪酬管理制度
二、付薪理念
1. 3P模型
2. 薪酬均均衡
3. 薪酬水平的影响
4. 外部均衡性——薪酬曲线的定位
5. 外部薪酬数据对标
三、薪酬结构
1. 薪酬的基本结构
2. 薪酬架构
3. 薪酬比例
4. 关于年终奖金的几个问题
5. 分红奖金
四、基于能力价值的薪酬体系的套改案例
1. 初始逻辑——业务需求洞察
2. 初始逻辑——项目框架
3. 薪酬套改步骤
4. 项目路径图
5. 岗位价值评估过程
 
第八讲：雇主品牌建设
一、雇主品牌内涵
1. 品牌的基本要素
2. 公司人才观
3. 公司组织观
4. 公司业绩观
5. 公司经理人人才标
案例：某集团人力之道（YOP模型）
二、雇主品牌建设
1. 雇主品牌构成要素
2. 雇主品牌规划下的HR举措
3. 雇主品牌探索实践
案例：华润集团雇主品牌举措
三、雇主品牌传播
1. 品牌探索实践
2. 宣传推广渠道
3. 校园招聘雇主品牌宣讲策略
4. 雇主品牌建设宣传方案
5. 通过目标院校长期联系机制强化雇主品牌
6. 其他雇主品牌传递路径
 
第九讲：企业文化建构
一、企业文化的定义
1. 企业文化的定义与价值
2. 一组“文化”的符号
3. 文化宣言
二、企业文化的作用
1. 站在历史的背后看企业文化
2. 历史告诉我们什么
3. 企业是树，文化是根
4. 企业文化的四个层面
三、企业文化建构要素
1. 企业文化的特征
2. 企业文化解读与传播的载体
3. 共同词汇
4. 传统、仪式和纪念日
5. 制度和行为规范
6. 舆论和氛围
7. 英雄人物和故事
四、企业文化构筑的基本步骤
1. 企业文化构筑的基本步骤
2. 企业文化构建行动计划书
3. 编制《企业文化手册》
4. 企业核心价值观的推广与分解
5. 亚文化
案例分享：优秀企业文化


课程2：非人力资源的人力资源管理技术提升
 
课程背景：
人力资源管理已成为企业各部门协同参与的重要工作，直线经理对人力资源管理职能的认识和技能运用，直接影响组织的绩效，因此，全面提升人力资源管理能力已成为各级管理者的迫切需要——
● 如何理解不同层级直线经理对于HR管理职能？
● 如何招聘团队成员，并让新员工快速进入工作状态？
● 如何的搭建部门梯队，培育培养不同层级的员工？
● 如何以目标为导向，对部门绩效实施管理与改进，与员工进行绩效面谈？
● 如何运用非经济激励措施留住业绩好的员工？
● 如何在互联网时代，运用新的管理技术，提升团队成员参与度，降低核心人才流失？
针对以上问题，从人力资源管理的全貌出发，系统介绍人力资源管理的核心模块，帮助直线经理树立对人力资源管理的意识，强化直线经理使用人力资源专业中的选、育、用、留各个工作模块的技术和技巧，在提升带领团队改善组织绩效的领导力水平的同时，更好地实现与人力资源部门的紧密协作。
 
课程收益：
● 帮助直线经理分析、解决日常管理中常见的人力资源管理问题，使直线经理明晰在人岗匹配、员工培育与发展、绩效管理和留住人才等方面所肩负的职责，系统地掌握人才的选、育、用、留核心技能。
● 提升管理格局，站在公司战略发展的新高度，熟练运用人力资源管理中的各种方法，调动员工工作参与度与积极性、帮助员工完成职业生涯规划，有效降低离职率、塑造团队氛围，提高下属对直线经理的满意度。
● 掌握新生代员工对领导的新需求，有效支持和配合公司人力资源规划的实施和运作，运用绩效反馈与绩效面谈的技巧，提升部门整体业绩。
 
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：中高层管理者、项目负责人、技术转型管理者、储备管理人员
课程方式：课堂讲授、实战练习、案例分析、角色演练、小组讨论、数据分析
 
课程大纲
开篇聚焦：你如何理解“员工加入公司，离开上司”？
第一讲：知人知己篇——分工不分家
一、组织能力持续提升的关键
1. 组织能力提升杨三角
2. 组织提升你为管理者的真正意义
3. 管理者每天忙碌的真实原因
二、人力资源概基本认知篇
1. 人力资源与人力资源管理概述
2. 人力资源发展阶段分析
小组讨论：直线经理懂得人力资源管理的好处
三、知己——职能厘清
1. 直线经理的日常人力资源管理工作
2. 直线经理在HR管理中承担的五项核心职责
3. 直线经理的人力资源管理职能
1）选人为先导
2）育人为动力
3）用人为核心
4）留人为目的
5）爱人是灵魂
团队共创：你所管理的部门中，理想的人力资源状态是什么样子？
 
第二讲：选人篇——练就一双慧眼
一、招聘——给人才画像
1. 人找对了，世界就对了——人才甄选的实质
2. 在招聘工作中直线经理与人力资源部的分工
3. 做足招聘前的准备工作
1）什么原因需要招人？（精准定位）
2）招什么样的人？（人才素质模型定型）
3）快速聚焦合适人选（面试问题设计步骤）
现场练习：直线经理从哪方面与HR之间沟通经理助理岗位的招聘？
二、选才——这是我的菜
1.“望”“闻”“问”“切”不能少。
2. 面试从阅读简历开始——如何阅读简历并发现问题？
3. 面试问题设计技巧
4. 万能面试法——结构面试法
5. 如何识别事实与谎言？
6. 面试结束后直线经理应注意的问题
7. 宝洁公司面试经典八问
小组讨论：面试的目的？
 
第三讲：育人篇——因材施教，取长补短
小组探讨：内部培训能解决企业哪些问题？
一、因材施教——把控试用风险，降低试错成本
1. 入职培训
2. 岗前技能、操作规范培训
3. 岗中培训——边做边学
4. 团队建设、职业心态、企业文化类培训
二、取长补短——生涯规划见证你的成长
1. 大数据盘点你的团队
2. 了解员工发展意向
3. 结合规划，明确发展目标与实施标准
4. 与员工共同制定个人成长计划
工具分享：让数据帮你盘点团队状况
练习1：试用期考核通过的员工制定个人成长计划
练习2：绩效考核分数偏低的员工制定个人绩效改进计划
练习3：技术岗位晋升为管理主管的员工制定个人管理能力提升计划
三、受人以渔帮助员工达成成长计划
1. 多渠道提供信息与资源，协助员工能力提升
小组讨论：有哪些有效渠道可以帮助员工提升工作能力？
2. 提供多样性的实践机会，在做中学，错中学
3. 针对突发工作事件，即时现场培训—OJT
4. 营造学习氛围，利用碎片时间培训
5. 提升自我，努力成为员工的引路人、教练和榜样
四、培训结果的跟进、反馈与调整
小组讨论：如何理解培养员工的五大层次
1. 管教
2. 说教
3. 身教
4. 请教
5. 传教
推荐一种培养员工的方法：T+C模型
作业：写一份本部门员工梯队培养与达成计划
 
第四讲：用人篇——知人善任，人尽其才
一、用人的原则
1. 用人所长、容人所短的心态
2. 用人六大原则
3. 发现员工的长处与不足的五问
案例分享：从《西游记》看观音菩萨的用人之道
二、人岗匹配，合适的人放在合适的位置
1. 人岗匹配雷达图——知人
2. 岗位设置与岗位分析——知岗
3. 合适的人放在合适的位置——人尽其才
现场练习：利用前三讲知识，阐述如何解决用人所长、用人所能、用人所愿
案例分享：团队角色的划分，你的团队人岗匹配吗？
三、目标导向，绩效管理与反馈
1. 为下属描述职位工作的八个要素
2. 与员工一起制定有效的绩效目标
3. 目标识别法，快速识别假目标
4. 绩效过程管理——PDCA的运用
5. 绩效结果反馈
四、绩效面谈——积极反馈，为目标达成助力
1. 绩效面谈前的准备
2. 绩效面谈的两种反馈方法
角色扮演：绩效面谈反馈方法演练
 
第五讲：留人篇——员工激励，用心留住核心人才
一、核心人才识别法
1. 通过企业战略识别
2. 依据管理层级、职位层级识别
3. 依据业绩来识别
4. 通过人才稀缺性和人才价值矩阵法识别
案例分享：你了解核心人才的真实需求吗？他们希望从工作中得到什么？
二、留人从源头抓起——建立高效的留人激励机制
1. 愿景激励—企业文化留人
2. 用“心”激励—感情留人
3. 物质激励—待遇留人
4. 规矩方圆—制度留人
5. 沟通无阻—环境留人
6. 优者有股—事业留人
7、激励≠奖励
三、员工激励
1. 员工激励，给钱就行了吗？
2. 新生代员工的需求分析与激励特点
3. 巧用行动教练技术激励新生代员工
头脑风暴：新生代员工更喜欢哪些激励方式？
 
第六讲：员工关系——有效沟通，防范于未然
一、员工离职的主要原因
1. 指导工作和提供的反馈意见太少
2. 发展和提高机会太少
3. 感到被低估或得不到赏识
4. 对领导失去信任或信心
二、人员离职预警
1. 人员离职的损失
2. 人员离职七大迹象
三、《劳动合同法》的基本知识——降低企业信用风险
四、人将离职，其言也善——从离职面谈中改进工作
课程回顾与问题解答


课程3：全面培训系统建设与培训管理实务
 
课程背景：
培训是福利吗？培训是“药”吗？培训是奢侈品吗？培训的目的是什么？培训需求调研回来一大堆数据，制订培训计划却无从下手？内部讲师队伍，需要培养、管理和不断激活，但不知如何有效开展？为企业培育“人财”，是规模培养还是定制培养？员工希望在企业得到能力提升与职业发展，却没有具体的方向和系统的培训？
本课程在较为系统的框架基础上，厘清了培训系统、培训体系、培训项目管理等众多关于培训的模糊性问题，真正站在企业持续经营与发展的角度来看待企业的培训工作。向企业培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。课程强调以实际演示方式安排教材，以咨询个案教学方式处理，强调手把手的教导学习，循序渐进、深入浅出。
 
课程收益：
● 通过培训能够从战略角度审视企业培训的定位、内容、方式，从而有能力从不同角度获得企业内外各方支持、推动公司培训的开展；
● 通过培训能够系统掌握培训需求调查、培训需求分析、制定年度培训计划、实施培训、培训效果评估等环节的整体思路、流程步骤、重点工具；
● 通过培训能够掌握培训前、培训中、培训后的实务操作工具与方法，提升培训组织能力与企业培训成效；
● 通过培训能够提升培训管理实务操作能力，提升培训经理和培训师的培训项目策划与培训项目管理能力。
 
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：培训经理、培训专员、人力资源部经理、企业内部讲师等
课程方式：讲授分析、分组讨论+案例分享、行动学习、教练技术、情景模拟
 
课程大纲
导入：培训管理中的困惑与挑战？
第一讲：培训管理的现状与误区
一、打造企业的“输血”与“造血”机制
二、人才培育与开发要解决的六大问题
思考：这些问题困绕着我们吗？
三、对于培训的五大认知误区
探讨：在企业中，对培训的认知存在哪些误区？
误区一：培训是给予员工的最佳福利！---如果是“福利“，那么培训可有可无！
误区二：培训是“药”吗？---相对于药，培训更像是“一日三餐”，保持机体正常运作。
误区三：培训是万能的吗？---培训不是“神”，企业自身免疫出了问题，万能药也救不回。
误区四：培训是HR的事吗？---在您所属的专业领域，HR是否比您更专业？
误区五：培训仅仅在课堂吗？---那么您太小看培训了。只要您愿意，培训将无处不在!
误区六：培训要立竿见影？---胖子不能在一天之内长胖，培训内容也需要员工个体转化。
误区七：在培训组织的评价认知上-转变：培训效果≠培训笑果!
四、企业培训发展的四个阶段
1. 创业阶段
2. 整合阶段
3. 规范阶段
4. 精细阶段
思考：我们正处于哪个阶段
 
第二讲：搭建高效培训管理体系
一、培训管理体系框架设计
1. 培训体系建设的基础
1）企业发展阶段与人才成长速度
2）显性培训成本与隐性培训效果
3）工作时间与培训时间的协调
4）培训的短期与长期任务的配合
5）领导、培训者与员工的“三心”
2. 培训管理体系建设的三个维度
1）组织维度：组织与职责、制度与流程
2）维度：师资资源、课程体系、信息资源
3）运作维度：需求与计划、组织与实施、评估与改进
讨论：三个维度八个方面中还存在什么问题？
3. 培训管理中的角色与分工
1）不同层级的培训管理机构的分工
2）人力资源部与其他部门的协调分工
4. 高效培训体系的构成
1）培训需求调研与分析
2）培训计划与预算编制
3）体系设计与课程开发
4）培训内外部师资管理
5）培训实施与有效评估
二、培训需求调研与分析
1. 培训要满足哪些需求？
2. 培训需求调研与分析的三项任务
3. 培训需求调研的三个层次
1）组织层面：文化、战略、目标
2）岗位层面：职责、绩效、问题
3）个人层面：能力、发展、差距
4. 培训需求调研的四种常用方法
1）内部访谈：访谈中的难点与解决
2）调研问卷：调研问卷的差异化设计
3）绩效分析：透过数据抓需求
4）现场观察：外行看门道
演练：如何才能获得真实的培训需求？
5. 区分需求并确认：培训是唯一答案吗？
6. 培训需求分析的四个步骤
1）汇总培训需求
2）课程需求评估
3）绘制课程优先级别九宫图
4）编写课程表，为培训计划编制打基础
三、培训计划与预算编制
1. 培训计划编制的三大注意
2. 培训计划编制的八项原则
3. 培训需求如何形成培训计划
4. 培训计划的主要内容与实例
1）年度培训计划的主要内容
2）培训课程计划的主要内容
5. 培训预算常用的方法与应用技巧
1）培训经费如何申请才能打动领导的心
思考：没有经费或经费不足如何开展培训
2）费用预算使用实际超标怎么办
6. 培训计划的实施控制
1）影响培训计划有效执行的因素
讨论：部门工作很忙时，如何开展培训工作
2）如何提高员工培训参与积极性
3）推动并确保培训计划如期实施
四、培训课程体系设计与课程开发
1. 培训内容的五个层次：知识、技能、思维、心态、价值观
2. 培训课程体系设计的三种技术
1）基于架构层级的课程体系设计
案例：某企业基于架构层级的课程体系设计
2）基于快速提升胜任力的课程体系设计-学习路径图
演练：选择关键岗位设计试用期学习路径图
3）基于快速解决现场问题的课程体系设计
讨论：三种课程体系设计方法如何运用
3. 培训课程设计的六大步骤
1）明确课程目标
2）选择课程设计者或提供者
3）规划课程结构
4）开发课程内容
5）设计培训方法
6）制定评估方法
4. 培训资料库的建立与管理：课件库、案例库、资料库
五、内部师资挖掘与外部师资开发
1. 内部师资的挖掘
1）相信每个人都有当讲师的潜质
2）如何激发优秀员工当讲师的欲望
3）内部培训讲师的筛选与培养
2. 内部培训讲师的管理与激励
1）等级晋升机制设计
2）授课绩效评估与反馈
3）物质激励：课酬设计与发放的注意事项
4）精神激励：让内部培训讲师的心飞起来
案例：内部培训讲师的发展与激励
3. 外部师资开发与管理
1）企业外部培训资源的评估因素
2）合格外部讲师的审查方法
六、培训的实施与有效性评估
1. 培训实施的五大要素
2. 培训实施前的准备工作
1）大型培训与一般培训的差异
2）培训座位常用排列方法
3）培训场地布置与设备调试
4）培训物资准备与点检清单
5）培训预算的合理控制
3. 培训实施中的服务工作
1）签到跟进，保证课程准时开始
2）现场听课，掌握授课过程情况
3）气氛调节，学点互动技巧
4）课后评估，做好反应层评估
4. 培训结束后的总结工作
1）整理物资：归位、归还、归档
2）统计信息：培训的数据统计与分析
3）提交资料：培训总结并及时提交
5. 培训四级评估的基本思路和方法
1）反应层评估
2）学习层评估
3）行为层评估
4）结果层评估
 
第三讲：人才发展与培训创新
一、人才发展的基本认知
1. 企业战略分解与人才规划
2. 构建人才发展体系的6步曲
1）建立职业发展通道
2）建立胜任能力模型
3）设计培训课程体系
4）人才的甄别与选拔
5）人才的培育与开发
6）人才的使用与测评
二、时代背景下培训管理的挑战与创新
1. 移动互联时代培训管理面临的五大挑战
1）挑战一：“知识传播者”转向“知识生产者”
2）挑战二：学习方式由“承袭式”转向“创新式”
3）挑战三：内容由“补缺型”转向“挖潜性”
4）挑战四：变“要你培训”为“我要培训”
5）挑战五：课程由“管理型”转向“经营型”
2. 培训管理的系统化创新思维
1）一个中心：以组织需求为中心，紧紧围绕企业战略
2）两个基本点：懂业务，知流程；会营销，善引导
3）三个准则：构建系统；解决问题；储备资源
深圳智泰咨询公司给企业提供专业的5S管理,6S管理,TPM管理落地辅导与培训服务，给企业提供质量提升增值服务，给企业提供免费上门调研服务，给企业免费提供5S,6S管理/TPM管理定制化落地辅导方案。
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