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培训讲师 胡建华

培训讲师 胡建华

时间:2023-11-25 14:53来源:原创 作者:智泰咨询 点击: 次
胡建华老师工作经历涵盖副总裁、分公司总经理、项目总监、专修学校校长等，在15年的团队运营与管理过程中不断总结与实践。在机制设计、企业文化、团队建设、领导力、执行力、协


职业素养培训讲师：胡建华老师 

组织与团队执行教练
PTT国际职业培训师
当责领导力认证讲师
15年团队运营与管理经验
10多家大中型企业咨询顾问
中国电信、中国人寿、中国邮政、美的、华为、JAC、建设银行、招商银行、太平洋保险、浙江大学、中山大学、重庆大学等知名企业院校特聘讲师
 
胡建华老师工作经历涵盖副总裁、分公司总经理、项目总监、专修学校校长等，在15年的团队运营与管理过程中不断总结与实践。在机制设计、企业文化、团队建设、领导力、执行力、协作沟通等团队核心管理部分有着深入研究，并整理出一套企业团队管理培训课程体系，为建设银行、南方电网、中国烟草、中国电信、太平洋保险、江淮汽车等企业连续返聘课程。
胡老师培训足迹已遍及全国大部分省市自治区,咨询及培训过的企业超过1200家，培训学员超过20万人次，学员综合满意度调查均90分以上，机构与企业重复聘用率在80%以上！
 
主讲课程：
《超能团队工作坊》
《卓越上层-经营意识与管理思维》
《钢铁中层-4R执行模式》
《关键先生-先定角色后通管理》
《凝心聚力-有效激励》
《点面俱到-高效沟通技巧》
《MTP卓越中高层管理提升训练营》
《体验式沙盘-沙漠掘金》
《当责领导力》
 
课程特色：
通俗：如果说化腐朽为神奇是专家，那么胡老师的课程是化神奇为通俗，将复杂的理论用幽默通俗的案例进行深层次的剖析，是一个不讲大道理的实践型讲师。
落地：对问题的根源有独特的视角和一针见血的见解，直指本质，学员的接受度和实用性很高，不仅仅是课程，更是成型的方式和方法。
体系化：讲师有多次从基层到高层带领团队的实践经验，对整个企业内部的运营和管理有清晰的脉络体系，从整体的高度，覆盖各个层面，如庖丁解牛，游刃有余。
 
部分服务客户：
金融业：中国银行广州分行、建设银行福建分行、华夏银行珠海分行、太平洋保险、大地保险、南京银行、汉口银行、重庆农村商业银行、如东农村商业银行、青海大通商业银行、张掖农商行、深圳飞贷金融科技有限公司、都均融通村镇银行、工商银行龙岩分行、中国农业银行青海省分行、光大银行、绍兴人保、广西大地保险、华夏银行、工商银行内江分行、张家港农商行、巴中农商行、东莞农商行、中国银行汕头分行、厦门国际银行、中国银行呼伦贝尔分行、太平人寿广东分公司、中国邮政、等……
通讯、电力、烟草：中国电信、广东电信（15期）、汕头电信、南方电网、贵州烟草系统、厦门卷烟厂、济南热力公司、深圳电信、广东风力龙源发电、贵州中烟、贵阳烟草修文县公司、贵阳中烟（4期）、广州能源集团、上海移动、四川省烟草公司泸州公司、贵阳送变电、云通服红河分公司、深圳天珑移动、四川通服集团、等……
工业制造：东莞市博耐特精密模具、沧州市螺旋钢管集团、江苏永发医用设备有限公司、惠州博罗荣上五金电镀、富士智能机电、吉林长春皓月清真集团、广州市骏佳金属制品、深圳市鑫华煦橡胶制品、深圳市锐启达能电子、昆明耀龙供用电集团、北京鼎国昌盛、广东长盈精密技术有限公司、深圳市迈斯康电子科技、辽宁造船厂、珠海瓦特电力设备、深圳市恒通达通信设备、奥克斯集团、徐工集团、广州番山集团、新疆天龙兄弟实业集团、山西立恒钢铁集团、昆明钢铁、江东控股、美的集团、珠海中慧微电子等……
汽车行业：贵州特种车、合力叉车、浙江昊驰汽车部件有限公司、上汽大通无锡分公司、等
房地产、建筑：吉林盛邦房地产、新疆和谐地产、厦门建发、厦成房地产、美联房产、新城创宏房地产、苏州维景房地产、重钢集团中兴房地、刑台中北集团、淮安市建筑设计院、湖南华夏建设工程、广西泽坤房地产开发、天水永生建筑工程集团、鹏城建筑集团、北京市第三建筑工程公司、中建六局土木工程集团、广东华建集团有限公司、中建南方、山西五建、东镜地产、其易房网、佳兆业集团、中交四航局、葛洲坝集团、葛洲坝集团三峡建设公司、等……
食品、连锁业、药业：中山市美源化妆品公司、上海柒麟餐饮集团、江苏康生药业、广州康朝药业、江西京九集团、深圳华润九新药业、珠海金海岸永南食品、温州奇伟鞋业、杭州豪尚豪餐饮连锁集团、三水日日升购物连锁集团、仟吉食品、太古饮料、辽阳宏伟粮库、等……
能源：中海油共享中心、大冶有色金属、阳光电源、中电国际新能源控股有限公司等
大型公共服务：港铁集团、广州地铁、湖北中交咸通高速公路有限公司、苏州市城市照明管理处、江苏公路集团有限公司等
科技公司：湖南长城医疗科技、酷开网络科技、日星科技等
教育行业：平顶山宝丰县红星学校、山东科技学院、广州市明师教育、珠海学友教育、
其它客户：山西卓锋钛业、东莞逸鹏家居、广东和顺物业、浙江道明光学、宁波十杰装饰、深圳理诚长沙公司、百创股份、珠海中慧微电子、佛山市三溢同利置业、深圳龙岗书城等……
 
部分授课照片分享：

 

课程目录：

课程1：超能团队工作坊 Super Team Work Shop
 
课程背景：
学到的是知识，真正掌握的才是能力，互联网时代，获取知识变得容易，但掌握能力依然是个永恒的难题。企业的管理干部多数由业务骨干提拔而来，缺乏系统的管理能力培训与养成，很多管理者经常感慨部属能力差、执行力弱效率低下，无法实现组织战略，影响部门的业绩，殊不知问题的根源在于企业在提拔优秀员工成为管理者之后，一直都忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练。没有受过系统训练的管理者们全凭自己的经验、摸索来行使管理职责，造成企业从此失去了一名好员工却多了一名平庸的管理者！
超能团队工作坊以团队实际工作目标为导向，以人员管理和事务管理为主线，以激励为纽带，为管理者勾画出一副完整的学习地图。通过小组讨论、实战模拟式的训练，把管理者的角色与立场及各种管理工具融会贯通地运用，让学员可以快速地提高团队管理的能力。讲、练结合，帮助管理者提升管理能力，向管理要效益。系统化与操作性正是工作坊提供给管理者的价值所在。
 
课程目标：
● 培养系统思考习惯，建立完整的管理思维模式，具备全局意识。
● 清晰个人的角色和定位，不逾矩，不退缩，有职业原则。
● 清晰个人的学习和提高的方向和目标，善于合作与沟通。
● 准确定义目标与推动关键结果，让战略执行不偏差。
● 学会区分与锁定责任，让责任在团队中落实到位。
● 学会跟踪检查和校正纠偏，使过程落地，让结果有利。
● 学会如何做好即时激励，确保在系统的每个循环中都有所进步。
● 掌握管理工具，并能落地运用，有思路，有方法，有工具。
 
课程时间：7天，6小时/天
课程对象：管理层
课程结构：
 
 
课程方式：工作坊模式
主题 课程编号 课程名称 时长
突破思维 ST01 《经营意识与管理思维》 1天
找准角色 ST02 《先定角色后通管理》 1天
沟通协作 ST03 《魅力沟通与有效协作》 1天
锚定方向 ST04 《目标导向与关键结果》 1天
主动担当 ST05 《锁定责任主动担当》 1天
追踪校正 ST06 《建期望做检核》 1天
有效激励 ST07 《有结果必激励》 1天
 
课程大纲
第一讲：经营意识与管理思维
一、什么是经营意识？经营意识的三个层面
1. 组织层面的经营意识：搭建平台
2. 管理层面的经营意识：帮助成员实现梦想
3. 个人层面的经营意识：主动当责，自我经营
二、现代经营意识下的管理思维
1. 组织的方向：战略——价值传递
2. 组织的基础：执行——结果导向
3. 组织的进阶：领导——凝心聚力
4. 组织的产物：文化——百年基业
三、影响团队能力的三大要素
要素一：环境
1. 看得见的环境影响着团队，看不见的环境更影响着我们的团队
2. 分粥的故事告诉我们，什么样的机制下就会有什么样的行为
3. 管理可以改变的是制度，而不是人性，千万不要用人性对冲制度
4. 什么是制度？什么是流程？
要素二：意愿
1. 薪酬体系的基本观点与构成
2. 态度决定一切，团队动力的源泉：即时激励
3. 用钱解决不了的问题才是真正的问题
4. 什么是激励？什么是即时激励？
5. 马斯洛层次理论在激励中的运用
要素三：能力
1. 专业技能
2. 沟通能力
3. 时间管理能力
4. 目标管理能力
5. 计划落实能力
6. 团队协作能力
7. 有效激励能力
四、现代经营与管理上的四个转变
1. 从绩效指标导向——关键结果导向
1）什么是绩效指标？什么是关键结果？
2）什么在推动人去努力工作？
3）关联指数与自我经营程度
2. 从被动追责文化——主动当责文化
1. 结果金字塔模型
2. 从当责线下走向当责线上
3. 谁对未实现目标负责？-------谁对实现目标负责？
3. 从单向监督检查——双向主动反馈
1）传统监督检查的问题与局限
2）反馈的过滤与变形
3）有效反馈模型
4：从多层级命令式——扁平化高效率
1）扁平化是一个艰巨而漫长的变革。
2）矩阵式结构、团队式结构、网络式结构等
3）以工作流程为中心，实现企业信息的充分交流以及企业资源与权力的合理授权
 
第二讲：先定角色后通管理
一、管理者的角色定位与认知
1. 各种管理者角色的认知
讨论：带领一个团队需要做好哪些角色？
2. 法约尔关于管理者五大角色的理解与定义
讨论：各种角色下的管理者能力要求？
二、管理者常见的角色定位问题
1. 向上越位
2. 向下占位
案例讨论：是什么让管理者都喜欢越位？好处和坏处？
3. 自诩领主
4. 民意代表
案例讨论：为什么不是团队而是团伙？
5. 传话筒
6. 个人英雄主义
案例讨论：管理平衡的标准是什么？
7. 老好人
8. 自然人
案例讨论：为什么没有了管理者的价值？
三、管理者的角色认知
1. 规划者
思考：如何提高预见性？
2. 执行者
讨论：如果上级命令有问题怎么办？
3.危机/问题解决者
讨论：解决问题的基本程序？
4. 监督/控制者
讨论：监督过程还是监督节点？
5. 领导者
讨论：我们期望的领导者是什么样子的？
6. 教练员
讨论：做教练和给方法的区别？
四、定己定未来
1. 成为那个不可取代的人
2. 认清自己的职业优势
3. 规划自己的职业方向
4. 预防人设崩塌
五、定人定结果
1. 职责不明带来的后果
2. 什么是RCAI 矩阵？
3. RCAI 的原理解析
4. RCAI 矩阵的使用与注意事项
 
第三讲：魅力沟通与有效协作
一、魅力沟通的前提
1. 沟通的十字真言
1）点头——同理之心
2）微笑——赞赏之心
3）倾听——尊重之心
4）回应——分享之心
5）记录——协作之心
2. 放下对错
3. 执着于对错会形成偏见
4. 偏见的背后是无知和愚昧
5. 人生最大的悲哀莫过于你是对的，但结果不好
6. 方向是明确的，目标是坚定的，但方法一定是多样的。
二、沟通的定义
1. 为了一个特定的目标,在组织或者群体与个人之间传递信息、思想与情感，以达成共同协议的过程，我们称为沟通。
2. 沟通三要素
1）特定的目标
2）传递信息、思想与情感
3）达成共同协议
三、你要知道人们是如何沟通的
1．沟通的方式比内容重要：14倍原理
2．非语言沟通
3．微表情识别情绪
4．语音语调：奇妙的语音环境
5. 话语内容：言辞组织
四、学会倾听
1. 我们用两年学会了说话，但却用一生去学习闭嘴
2. 误解是常态，理解是特例
3. 听懂意思
4. 记住有个词叫做：倾听
5. 倾听失败常见的五类原因
6. 听的要诀
1）适应
2）关注
3）鼓励
4）理解
五、善于发问
1. 事实和真相往往是问出来的：封闭式发问和开放式发问
活动：猜扑克牌
3. 问题的两种形式
1）开放式问题
2）封闭式问题
3．问对问题的要诀
1）简短
2）稍等
3）量少
4）适时
六、简洁表述
1. 如果话不能说到点上，对于听的人来讲，其实是一种折磨
切记：你的上司没有时间
2. 说到点上的三大法则
1）结论提前，理由退后
2）事实提前，感觉退后
3）对方提前，自我退后
3. 说到点上的4个要诀
1）简洁
2）准确
3）通俗
4）真诚
5. 管理工具：语言组织的金字塔原理
七、真诚反馈
1. 一个任务真正的结束,不是完成任务,而是反馈到位。
2. 所谓反馈就是在沟通过程中，对沟通对象所表述的观点、想法和要求等等，给予态度上的回应，让对方明白自己的态度和想法。这种反馈既可以主动寻求，也可以主动给予。
3. 反馈五忌
1）忌对方情绪激动时反馈
2）忌全盘否定泼冷水式反馈
3）忌针对人评价性语言反馈
4）忌反馈对方无解的问题
5）忌反馈正面冲突的问题
6）反馈的4个要诀
 
第四讲：目标导向与关键结果
一、绩效指标推动还是关键结果推动？
1. 什么是绩效指标和关键结果
讨论：绩效指标与关键结果的区别
2. 请公司领导说明绩效指标
二、目标设定与目标分解
1. 目标设定的七大步骤
2. 目标设定的FROM原则
3. 目标分解的步骤
4. 制定下属目标常见九大问题
5. 目标分解常用方法
三、关键结果的类别和标准
1. 核心思维二---关键结果定义模型
讨论：我们的关键结果是什么？
讨论：如果我们没有完成我们的关键结果会怎样？
讨论：如何让关键结果推动我们的行动？
四：关键结果的四个最佳行动
1. 清晰定义
2. 有效链接
3. 完成任务即实现目标
4. 公众承诺
五：输出文本---目标定义与关键结果
 
第五讲：锁定责任主动担当
一、当责为先----被动追责还是主动担责？
活动：推卸责任的 N 种方法
1. 核心思维三：责任聚焦模型
讨论：自我担责：关于关键结果我还能做些什么？
2. 自我担责的责任对话
二、团队担责---如何让他人的担责的关键问题
1. 团队责任的稀释定律与跳跃定律
讨论：责任是怎么被稀释的？
讨论：责任是怎么被上移的？
管理工具：猴子管理法
2. 管理好猴子的四条原则
三、承担责任的四个最佳行动
1. 持续的询问：我还能做些什么？
2. 从失败中学习经验
3. 不指责他人
4. 听取一些并不好听的话
 
第六讲：建期望做检核
一、建立有效的期望链
1. 期望链的建立
2. 如何做建立期望的对话
游戏：有效反馈的重要性
二、校准团队的期望值
讨论：我们如何为期望值做一个有效的评估？
1. 校准期望与管理承诺
2. 如何进行期望链对话
3. 如何管理团队期望值
三、第三方检查人制度的建立
讨论：为什么需要第三方？
1. 质询会的操作规范与流程
2. 如何做一个有效的质询会
四、追踪校正的四个最佳行动
1. 响应反馈并立即行动
2. 善意提醒
3. 承担必要的风险
4. 对事不对人
 
第七讲：有结果必激励
一、为什么需要激励？
1. 为什么员工离职里面最重要的原因变成了工作幸福指数？
2. 什么样的公司会令员工们乐在工作？
3. 对于员工来说：更多选择带来更多困惑？
4. 对于管理者来说：压力、无奈、无能？
5. 你如何对待员工，那么员工就会如何对待工作和客户。
6. 对于激励的误区和焦虑。
二、高效激励的理论模型和原则
1. 激励的理论模型
1）马斯洛需求层次理论
2）保健—激励双因素理论
3）亚当斯公平理论
4）弗鲁姆期望理论
2. 高效激励的重要原则
1）目标导向原则
2）黑白分明原则
3）奖惩及时原则
4）正反合理原则
5）按需激励原则
6）物质与精神相结合原则
7）内激励和外激励结合原则
三、有效激励是管理者的责任
1. 羊群效应理论
2. 管理者的责任
1）帮助员工拥有梦想
2）帮助员工实现梦想
3. 激励的本质是一种需求的满足，是一种交换
4. 有效的激励机制是员工动力的基础
1）有效激励：输入决定输出
2）有效激励：让员工有价值感
3）有效激励：让员工有荣誉感
4）有效激励：感动你的往往是身边人的故事
5. 表扬的流程
6. 表扬的原则
练习：如何表扬员工的行为
四、有效激励的技巧与方法
1. 价值型激励
1）让员工感觉自己很重要
2）让员工感觉自己很伟大
3）让员工有自我实现的感觉
4）让员工感觉自己的工作很有意义
2. 尊重型的激励
1）对员工给予认可
2）把你的赞许说出来
3）征询员工的意见
4）保持一颗宽容的心
5）掌握批评的艺术
6）给予相对的自主权利
7）就事论事不迁怒
3. 责任型激励
1）激发员工责任心
2）适当地运用授权
3）给员工更多的参与机会
4）让员工与领导换角色
5）发挥榜样作用
4. 目标型激励
1）为员工设计职业生涯
2）给员工适当的压力
3）构建共同愿景
4）搭建公平竞争的平台
5. 情感型激励
1）了解员工的个人需要
2）关心就是激励
3）培养员工的认同感
6. 授权型激励
1）授权的原则
2）授权流程
3）授权误区
7. 荣誉性激励
1）人性的需要
2）荣誉激励的种类
3）荣誉激励的技巧
8. 竞争性激励
1）比武竞赛
2）全明星大赛
五、高效激励的四个最佳行动
1. 建立个人激励卡
2. 开个成功的早会
3. 让成功的人讲故事
4. 做个有意思的激励仪式


课程2：卓越上层——经营意识与管理思维
 
课程背景：
核心管理者在企业中的作用不言而喻，但随着时间的推移，我们总会发现团队中得过且过和小富即安的管理者也不少，这是企业的管理者缺乏经营意识导致的。德鲁克说：人人都是 CEO！说的就是经营意识。当下企业所面对的是一个竞争空前激烈的环境，核心管理层的懈怠，将是团队最严重的灾难。
企业的转型与变革，是现代企业最严峻的课题。如果管理者没有经营意识，那么团队就没有了凝聚力和动力，不断的加强经营意识，是我们团队建设中的永恒课题。
基于经营意识的管理思维训练是经营意识落地的关键，这是一个漫长而艰巨的过程，但他也是一个企业百年基业的基础。
 
课程收益：
● 清晰经营意识的重要性，明确经营意识发展的方向。
● 了解现代企业管理下的管理思维逻辑。
● 掌握影响团队能力的三大关键要素。
● 懂得从何着手改变执行的环境。
● 懂得激励的作用和原理，增强团队凝聚力。
● 懂得企业文化背后的原理，以及从何开始文化建设。
● 掌握当下团队建设的四个转变方向。
 
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：中高管
课程方式：启发式互动教学；通过演讲、视频，案例分析等
 
课程大纲
第一讲：什么是经营意识？经营意识的三个层面
1. 组织层面的经营意识：搭建平台
2. 管理层面的经营意识：帮助成员实现梦想
3. 个人层面的经营意识：主动当责，自我经营
第二讲：现代经营意识下的管理思维
1， 组织的方向：战略----价值传递
2. 组织的基础：执行----结果导向
3. 组织的进阶：领导----凝心聚力
4. 组织的产物：文化----百年基业
 
第三讲：影响团队能力的三大要素
一、要素一：环境
1. 看得见的环境影响着团队，看不见的环境更影响着我们的团队
2. 分粥的故事告诉我们，什么样的机制下就会有什么样的行为
3. 管理可以改变的是制度，而不是人性，千万不要用人性对冲制度
4. 什么是制度？什么是流程？
二、要素二：意愿
1. 薪酬体系的基本观点与构成
2. 态度决定一切，团队动力的源泉：即时激励
3. 用钱解决不了的问题才是真正的问题
4. 什么是激励？什么是即时激励？
5. 马斯洛层次理论在激励中的运用
6. 激励的要素
1）安全感
2）归属感
3）成就感
三、要素三：能力
1. 专业技能
2. 沟通能力
3. 时间管理能力
4. 目标管理能力
5. 计划落实能力
6. 团队协作能力
7. 有效激励能力
第四讲：现代经营与管理上的四个转变
一、从绩效指标导向——关键结果导向
1. 什么是绩效指标？什么是关键结果？
2. 什么在推动人去努力工作？
3. 关联指数与自我经营程度
二、从被动追责文化——主动当责文化
1. 结果金字塔模型
2. 从当责线下走向当责线上
3. 谁对未实现目标负责？——谁对实现目标负责？
三、从单向监督检查——双向主动反馈
1. 传统监督检查的问题与局限
2. 反馈的过滤与变形
3. 有效反馈模型
四、从多层级命令式——扁平化高效率
1. 扁平化是一个艰巨而漫长的变革
2. 矩阵式结构、团队结构、网络式结构等
3. 以工作流程为中心，实现企业信息的充分交流以及企业资源与权力的合理授权


课程3：钢铁中层——4R执行模式
 
课程背景：
企业中很多纷繁复杂的问题，其实都来源于团队执行出现问题。
一个常规的计划最后结果却不尽如人意，往往是团队执行力不足造成的。一个好的决策一而再再而三地付之东流，往往是因为团队执行不强造成的。企业刚刚走上一个台阶，贯彻却出现了问题，往往意味着团队执行开始流失。高层抱怨中层，中层怪员工，员工抱怨高层？往往意味着团队执行出现危机。团队执行力提升的核心是提升中层的执行力，打造钢铁中层，是这个课程的意义所在。
 
课程收益：
● 培养系统思考习惯，学会主动担责，掌握解决执行问题的系统方法。
● 准确定义目标与关键结果，确保执行不偏差。
● 学会如何区分与锁定责任，确保责任落实到位。
● 学会跟踪和检查，确保过程落地，结果有利。
● 学会如何做好即时激励，确保每个系统循环都有所进步。
● 掌握管理工具，并能落地运用，有思路，有方法，有工具。
 
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：中高层管理层
课程方式：启发式互动教学；通过演讲、视频，案例分析，现场演练，实践讨论角色扮演等
 
 
课程大纲
第一讲：结果（我们究竟要什么）
1. 商业的本质是等价交换，也就是用结果证明价值
2. 因为有目标，所以谈结果（成王败寇，只以结果论英雄）
3. 不讲结果的常用语：我不清楚、不关我事、我已经做了、我已经尽力了
4. 结果要“有时间”（没有时间感的人，就是混日子的人）
5. 结果要“有价值”（鸡能生蛋也能拉屎，考核蛋还是屎？）
6. 结果要“可考核”（具体的是指有标准，可衡量是指有数字对照）
7. 结果要“相关联”（完成任务不等于实现团队的战略目标）
8. 结果要“可复制”（不可复制的结果等于在赌人品和运气）
9. 严谨的流程是为了确保好的结果（关注细节，环环相扣，才能成功）
10. 养成系统思考的习惯（小目标是大目标的条件，大目标是小目标的结果）
管理工具：计划多杈树
计划多杈树训练（说出下阶段一件最重要的工作，用多杈树画出来）
 
第二讲：责任（谁来对事情负责）
1. 目标的分解，就是责任的分解（用脑子打仗，而不是凭力气打仗）
管理工具：部门绩效如何设定？（部门绩效，视同部门长的绩效）
管理工具：个人绩效如何设定？（KPI是方向标，是驱动器）
2. 责任明确落实到具体人头（大家负责，就是谁也不负责）
3. 目标与责任人一一对应（不讨论目标本身，只讨论如何实现目标）
4. 对上级应该承担什么责任？（汇报工作谈结果，请示工作谈方案）
5. 对平级应该承担什么责任？（上游给下游供“产品”，下游给上游打分）
6．对下属应该承担什么责任？（杜绝官僚主义，不做甩手掌柜）
7. 管理者的定位：做教练而不做警察（没有教不会的徒弟，只有不会教的师傅）
管理工具：《承诺书》（明确所要的结果，明确接受的奖惩）
8. 管理者的代价：为下属的错误买单（连坐）
 
第三讲：检查（怎么确保不偏差）
1. 检查到位，结果都对
2. 两讲三做（讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩）
管理工具：《周计划》《周报》（多不多，少不少，对不对，快了还是慢了？）
3. 周计划/周报中的常见问题（不可考核，没承诺，没重点，没分解）
管理工具：《行为嘉许通知书》（即时，书面倡导某个行为，公开化）
管理工具：《行为改善通知书》（即时，书面警告某个行为，公开化）
管理工具：YCYA承诺管理（一个都不能少）
Y: Yes,执行人（员工）——一个对结果负责、信守承诺的人
接到任务指令后，明确做出承诺
C：Check，第三方（检查人）——一个“我不相信、关注节点”的人
随时沟通，实时监督，过程监督
Y：Yes，执行人（员工）——一个“使命必达、永不放弃”的人
任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况
A：Award，主管（管理者）——一个“富有情商、助人成功”的人
奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”
YCYA管理工具是4R管理体系的具体运用
 
第四讲：激励（如何让人愿意干）
一、是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）
1. 态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么
2. 价值观的包容性是激励的前提条件
3. 回报和成长是员工需求的两个重要支柱
4. 用钱解决不了的问题才是真正的问题
二、激励的艺术（带队伍就是带人心）
三、如何做即时激励
1. 激励的要素。安全感、归属感与成就感
2. 激励的基本原则一：黑白分明
3. 激励的基本原则二：奖惩及时
4. 激励的基本原则三：正反合理
5. 激励与团队文化建设的关系
6. 团队文化建设的原因与方法
管理工具：激励的方法
管理工具：激励手册的制作



课程4：关键先生----先定角色后通管理
 
课程背景：
管理者在企业中的重要性不言而喻，而我们大多数企业的管理者是原来的技术骨干、业务精英提拔的，他们是业务上的高手，但有可能并没有经历过系统化的管理能力训练，当业务高手是管理者的基础，但管理者需要有更多的能力和更高的要求，这就需要我们的管理者重新认知和定位。
当一个管理者从一个角色向另一个角色过渡的时候，因为没有经验，总是会犯一些常见的错误，使团队内部产生各种各样的问题。如何让管理者准确的定位和认知自己的角色，少走一些弯路，从而促进管理者的快速成长，是我们这堂课的意义所在。
 
课程收益：
● 明晰管理者的角色定位与认知。
● 摆正管理者的心态与方向。
● 避免一些管理者常犯的角色定位错误。
● 学会准确定位自己的角色，与企业共同发展。
● 学会准确定位团队成员的角色，确保目标的达成成。
● 明晰管理者的能力要求。
 
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：管理层
课程方式：启发式互动教学。通过演讲、视频及视频，案例分析，角色扮演等
 
课程大纲
引言：课程讨论
1. 如果您希望这是一个高效的课堂，我们需要做到什么？
第一讲：管理者的角色定位与认知
1. 各种管理者角色的认知。
讨论：带领一个团队需要做好哪些角色？
2. 法约尔关于管理者五大角色的理解与定义。
讨论：各种角色下的管理者能力要求？
 
第二讲：管理者常犯的角色定位错误
1. 向上越位
2. 向下占位
案例讨论：是什么让管理者都喜欢越位？好处和坏处？
3. 自诩领主
4. 民意代表
案例讨论：为什么不是团队而是团伙？
5. 传话筒
6. 个人英雄主义
案例讨论：管理平衡的标准是什么？
7. 老好人
8. 自然人
案例讨论：为什么没有了管理者的价值？
 
第三讲：管理者的角色认知
1. 规划者
思考：如何提高预见性？
2. 执行者
讨论：如果上级命令有问题怎么办？
3. 危机/问题解决者
讨论：解决问题的基本程序？
4. 监督/控制者
讨论：监督过程还是监督节点？
5. 领导者
讨论：我们期望的领导者是什么样子的？
6. 教练员
讨论：做教练和给方法的区别？
 
第四讲：如何定位自己
1. 成为那个不可替代的人
讨论：被需要与不可替代的区别
2. 个人的优劣势swot分析
活动：个人 swot 的制定
3. 性格爱好与公司的发展匹配度
讨论：公司发展路上可以预见需要的能力与要求
4. 个人战略与职业生涯规划
工具：个人战略表
 
第五讲：如何定位别人
1. 领导者的角色思维
案列研讨：为什么最后的目标没有达成？
2. 什么是管理者的RCAI角色定位工具？
3. RCAI 适用于哪些场景？
4. 如何设定 RCAI？
5. RCAI 产生的价值和优点
 
第六讲：管理者定位上的要求
1. 整体意识
2. 竞争意识
3. 问题意识
4. 人本意识
5. 保持独立思考


课程5：凝心聚力——有效激励
 
课程背景：
如果我们没有树立明确的目标和价值取向，没有鼓励和引导那些能够忠实履行目标的员工去尽心尽力，就不可能真正领导和激发员工的生产力。
通常我们的管理者在激发员工热情的问题上存在很多的误区。我们花费了很多的预算却未必得到了我们想要的结果。答案就在眼前：正确地激励员工，员工才会正确地对待工作！
盖洛普的调查也证实了这一点：他们发现生产效率和员工幸福感之间存在着重要关联。调查指出，员工满意度提高5%，会提升12%的外部客户满意度，同时也使企业效益提升2.5%。这个发现意味着：管理者哪怕不额外增加的成本，仅仅通过改善管理风格和激励的方法，就能激励员工增加效率。
 
课程对象：中高层管理者
课程时间：2天，6小时/天
课程方式：讲师讲授+案例分析+角色扮演+情景模拟+实操演练
 
课程目的:
● 增加团队对核心员工的吸引力，挽留和激励核心员工的能力；
● 提高团队成员的忠诚度，维持高效率，创造更多价值；
● 掌握赏识和激励的技巧，提供全新管理视角，成为有影响力的领导者。
 
课程大纲
第一讲：为什么要进行激励？
1. 为什么员工离职里面最重要的原因变成了工作幸福指数？
2. 什么样的公司会令员工们乐在工作？
3. 对于员工来说：更多选择带来更多困惑？
4. 对于管理者来说：压力、无奈、无能？
5. 你如何对待员工，那么员工就会如何对待工作和客户
6. 对于激励的误区和焦虑
 
第二讲：激励模型和原则
一、激励的理论模型
1. 马斯洛需求层次理论
2. 保健—激励双因素理论
3. 亚当斯公平理论
4. 弗鲁姆期望理论
二、高效激励的重要原则
1. 目标导向原则
2. 黑白分明原则
3. 奖惩及时原则
4. 正反对称原则
5. 按需激励原则
6. 物质与精神相结合原则
7. 内激励和外激励结合原则
 
第三讲：激励是管理责任
1. 羊群效应理论
2. 管理者的责任
1）帮助员工拥有梦想
2）帮助员工实现梦想
3. 激励的本质是一种需求的满足，是一种交换
4. 有效的激励机制是员工动力的基础
1）有效激励：输入决定输出
2）有效激励：让员工有价值感
3）有效激励：让员工有荣誉感
4）有效激励：感动你的往往是身边人的故事
5. 表扬的流程
6. 表扬的原则
练习：如何表扬员工的行为
 
第四讲：激励技巧与方法
一、价值型激励
1. 让员工感觉自己很重要
2. 让员工感觉自己很伟大
3. 让员工有自我实现的感觉
4. 让员工感觉自己的工作很有意义
二、尊重型的激励
1. 对员工给予认可
2. 把你的赞许说出来
3. 征询员工的意见
4. 保持一颗宽容的心
5. 掌握批评的艺术
6. 进行一对一的沟通
7. 给予相对的自主权利
8. 就事论事不迁怒
三、责任型激励
1. 激发员工责任心
2. 适当地运用授权
3. 给员工更多的参与机会
4. 让员工与领导换角色
5. 发挥榜样作用
四、目标型激励
1. 为员工设计职业生涯
2. 制定目标要适度
3. 给员工适当的压力
4. 构建共同愿景
5. 做好入职时的培训
6. 搭建公平竞争的平台
五、情感型激励
1. 实行有“人情味”的管理
2. 了解员工的个人需要
3. 善待员工
4. 关心就是激励
5. 培养员工的认同感
六、授权型激励
1. 授权的原则
2. 授权流程
3. 授权误区
七、荣誉性激励
1. 人性的需要
2. 荣誉激励的种类
3. 荣誉激励的技巧
八、竞争性激励
1. 比武竞赛
2. 全明星大赛
 
第五讲：如何做管理激励？
1. 管理者的控制意识或服务意识
2. 如何运用服务意识来激励员工？
1）竞争驱动：“公平”给予激励
2）奖惩驱动：最为敏感的激励
3）授权驱动：赋予信任的激励
4）训练驱动：授人以渔的激励
5）目标驱动：预见未来的激励
6）契约驱动：发自内心的激励
 
第六讲：如何通过领导力给予激励？
1. 员工会追随怎样的领导者？
1）信念驱动：来自精神世界的激励
2）行为驱动：榜样是古老而有效的激励
3）情感驱动：透过关怀润泽人心的激励
4）愿景驱动：通过利益链接给予的激励
 
第七讲：如何通过氛围给予激励？
1. 由冷漠氛围引发的一系列后果？给员工一个愿意留在这里的理由
1）社交驱动：互动是提高创造力的有效方式
2）友谊驱动：工作内外的友谊是提升效率的有效方式
3）环境驱动：环境舒适度是抵御疲劳的有效方式
4）归属驱动：能否被认同是决定去留的有效方式
5）赞赏驱动：成本低廉使用简便功效神奇的激励方式
6）成就驱动：令人百折不挠无怨无悔的激励方式
 
第八讲：如何通过赋予价值给予激励？
1. 自己才是自己最好的激励者
2. 明确价值观就是帮助员工认识自己
3. 恐惧驱动：对于失败的恐惧是激活动力的有效方式
4. 梦想驱动：对于梦想的渴望是寻找动力的有效方式
5. 责任驱动：没有什么比对家人承担责任更有意义的激励了


课程6：点面俱到----高效沟通技巧
 
课程背景：
如果非要说一个最基础的管理者能力，那我会毫不犹豫的选择沟通能力，因为几乎所有的管理目标的实现，都有赖于有效的沟通。
一个企业要成功，除了产品、营销、人才等因素，还必须拥有良好的沟通机制。管理问题70%以上都与沟通相关， 如何提高管理者的沟通水平几乎等同于提高管理者的管理能力。
本课程由点到面，专门针对企业管理者在沟通中遇到的实际问题与困惑而设计，让学员掌握沟通管理中常用的工具方法，把管理的问题现状与隐患解决到位，提升沟通效能，从而提升企业运作效率、凝聚力和竞争力。
 
课程收益：
● 准确认知沟通的定义与边界。
● 掌握如何界定自己沟通的目的与要求。
● 学会如何排查沟通障碍，提升沟通效果。
● 学习和掌握听、说、问、反馈的基本技巧。
● 习如何与上级、平级、下级沟通。
● 学习如何针对部门内和跨部门沟通。
● 掌握沟通方法，形成自己的沟通思维与逻辑。
 
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：管理者及沟通工作者
课程形式：讲师讲解+视频解析+现场演练+游戏互动+问题讨论和实战案例分析
 
课程大纲
开场：沟通的十字真言
1. 点头——同理之心
2. 微笑——赞赏之心
3. 倾听——尊重之心
4. 回应——分享之心
5. 记录——协作之心
 
第一讲:沟通的前提
一、放下对错
1. 执着于对错会形成偏见
2. 偏见的背后是无知和愚昧
3. 人生最大的悲哀莫过于你是对的，但结果不好
4. 管理高手和菜鸟时间最大的区别在于高手掌握了很多方法，随时可以面对不同的问题，而菜鸟往往只有一个方法或者没有。
5. 方向是明确的，目标是坚定的，但方法一定是多样的。
二、学会认同
1. 人性是自私的，我们渴望得到别人认同，却没有学会主动认同别人，沟通的前提是主动认同
2. 少说但是：其实是一种全盘否定。
 
第二讲：沟通的定义。
1. 为了一个特定的目标,在组织或者群体与个人之间传递信息、思想与情感，以达成共同协议的过程，我们称为沟通。
2. 沟通三要素
1）特定的目标
2）传递信息、思想与情感
3）达成共同协议
 
第三讲：沟通的基础技能
一、你要知道人们是如何沟通的
1．沟通的方式比内容重要：14倍原理（案例：见光死）
2．非语言沟通
3．微表情识别情绪。（10种常见表情解析）
4．语音语调：奇妙的语音环境
5. 话语内容：言辞组织
二、倾听
我们用两年学会了说话，但却用一生去学习闭嘴。
1. 误解是常态，理解是特例
2. 听懂意思（案例：恋爱杀手）
3. 记住有个词叫做：倾听
4. 倾听失败常见的五类原因
5. 听的要诀
1）适应（视频：疯狂动物城）
2）关注（视频：反义词）
3）鼓励
4）理解
三、发问
事实和真相往往是问出来的而不是自己主动说出来的：封闭式发问和开放式发问。
活动：猜扑克牌
1．问题的两种形式
1）开放式问题（案例：面试官）
2）封闭式问题（案例：销售套路）
2. 问对问题的要诀
1）简短
2）稍等
3）量少
4）适时
案例：一次成功的饭局
四、表述
如果话不能说到点上，对于听的人来讲，其实是一种折磨。
切记：你的上司没有时间
1. 说到点上的三大法则
1）结论提前，理由退后（案例：我要汇报个事）
2）事实提前，感觉退后（案例：你要对我好一点）
3）对方提前，自我退后（视频：在云端）
2. 说到点上的4个要诀
视频：毛新宇将军谈教育、答非所问
1）简洁
2）准确
3）通俗
4）真诚
案例：屁大点事
管理工具：语言组织的金字塔原理
五、反馈
一个任务真正的结束,不是完成任务,而是反馈到位
1. 所谓反馈就是在沟通过程中
1）对沟通对象所表述的观点、想法和要求等等
2）给予态度上的回应，让对方明白自己的态度和想法
3）这种反馈既可以主动寻求，也可以主动给予
2. 反馈五忌
1）忌对方情绪激动时反馈
2）忌全盘否定泼冷水式反馈
3）忌针对人评价性语言反馈
4）忌反馈对方无解的问题
5）忌反馈正面冲突的问题
3. 反馈的4个要诀
1）换位
2）主动
3）可变
4）计划
 
第四讲：层级沟通的目的分类
1. 向上的目标理清
2. 平行的协作互动
3. 向下的教练提升
一、向上沟通——以标准为导向的高效沟通
1. 问清标的
1）结果定义清晰是执行的前提
2）结果定义五要素
2. 理清标准
1）不清楚标准等于在赌做出的结果符合要求
2）标准和方法的区别
3）廓清思路
1）讨论问题时可以特立独行，但执行任务时一定要口径一致
2）界定战略边界不越线
3）方向求同，方法存异
4. 澄清事实
1）大多数问题的产生，源于对事实和条件认知不够
2）风险管理的前提,责任锁定的锚点
3）澄清事实，坚决执行
二、平行沟通——以双赢为基础的真诚沟通
1. 形成共性
1）寻找共同利益点，努力成为“自己人”
2）生人、熟人、家人的区别
3）如果你找不到共同的利益，那么接下去就用感情做交换
2. 寻求路径
1）学会妥协，学会在原则下的退让
2）平行沟通八戒
3. 达成协议
1）越是郑重的约定，越会被重视和优先处理
2）协议的形式
3）一个详细有效的行动方案，是让合作方签字的最好方法
4. 约定监察
1）有效协议的核心是便于共同监督和检查
2）监察四项
3）先君子后小人，都是小人，先小人后君子，都是君子
三、向下沟通——以引导为核心的教练沟通
1. 提供资源
1）搭建舞台，提供资源是管理者的责任，也是下属最关心的问题
2）可以提供的资源
3）有条件要上，没有条件创造条件也要上，指的是基础条件下的创造条件
4）还有一句是：巧妇难为无米之炊！
2. 界定指令
1）管理需要界定清楚指令，说清了做不到是执行者无能，不说清楚让人悟是在赌结果
2）指令明确的7项标准
3）谁承担后果，谁控制风险。说清楚，并要求回复，是控制风险的第一步
3. 引导措施
1）从上往下落指标，从下往上提方案
2）沟通中的教练技术理念
3）教练技术的时机与步骤
4）教练技术的四大基本能力
4. 激励担责
1）责任是会稀释和跳跃的，要我做和我要做是不一样的
2）责任明确落实到具体个人，目标要与责任人一一对应
3）责任落实工具：猴子管理法
4）锁定责任的结束语：就按照你说的办！


课程7：MTP卓越中高层管理提升训练营
 
课程背景：
最重要的是中层，最难做的也是中层，中高层管理干部在企业中的地位相当于人的躯干，起到了连接大脑及四肢的作用。而我们企业的现状是，大多数管理干部是原来的技术骨干、业务精英所提拔，他们具有丰富的实践经验，处理具体事情毫不含糊，但是对于如何带兵打仗、如何管理员工却感觉困难。一个能管好自己的人，未必懂得如何管理一个团队。这两者所需要的能力结构是完全不同的。如何成为一名合格、优秀的将军，如何集众人之智、众人之能，有效履行企业赋予的责任，实现业绩目标，必须努力提升自己的综合管理能力。
学习管理概念并不困难，但要将管理概念应用在实际工作上，需要“转化”的能耐。本课程的特色在于把概念转化为实际的行为，藉由经典的案例及技巧的演练，使理论转变成管理习惯，让你在课程结束之后，能将理论与实务做完整的结合，具体地展现在管理作为上。
 
课程时间：6天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理者
课程方式：启发式互动教学；通过演讲、视频，游戏互动、案例分析等。
 
课程结构：
主题 课程编号 课程名称 时长
找准角色 MT01 《管理者的角色定位》 1天
掌控情绪 MT02 《情绪与压力管理》 1天
管理时间 MT03 《时间效能管理》 1天
处好关系 MT04 《跨部门沟通与协作》 1天
锚定方向 MT05 《目标管理有效实施》 1天
有效领导 MT06 《管理者的领导能力》 1天
用心培育 MT07 《管理者的下属培育》 1天
高效激励 MT08 《管理者的高效激励》 1天
 
课程大纲
第一讲：本色做人，角色做事：管理者的角色定位
一、管理者的角色定位与认知
1. 各种管理者角色的认知。
讨论：带领一个团队需要做好哪些角色？
2. 法约尔关于管理者五大角色的理解与定义
讨论：各种角色下的管理者能力要求？
二、管理者常犯的角色定位错误
1. 向上越位
2. 向下占位
案例讨论：是什么让管理者都喜欢越位？好处和坏处？
3. 自诩领主
4. 民意代表
案例讨论：为什么不是团队而是团伙？
5. 传话筒
6. 个人英雄主义
案例讨论：管理平衡的标准是什么？
7. 老好人
8. 自然人
案例讨论：为什么没有了管理者的价值？
三、管理者的角色认知
1. 规划者
思考：如何提高预见性？
2. 执行者
讨论：如果上级命令有问题怎么办？
3. 危机/问题解决者
讨论：解决问题的基本程序？
4. 监督/控制者
讨论：监督过程还是监督节点？
5. 领导者
讨论：我们期望的领导者是什么样子的？
6. 教练员
讨论：做教练和给方法的区别？
 
第二讲：管理者的情绪与压力管理
一、情绪是什么?
1. 有情绪不等于有情商
2. 情商的五个方面
1）认识自己的情绪
2）管理自己的情绪
3）用情绪有效推动自己
4）认知别人的情绪
5）处理好人际关系
3. 情绪的错误认知与正确解释
二、情绪产生的来源
1. 情绪是内在信念系统的外在显现
2. 改变情绪的本质是改变认知系统
3. 情绪从认知到管理是一个过程
三、情商运用的四种正面方式.
1. 如何利用情绪了解自我
2. 如何改变情绪对我们的负面影响
3. 如何利用情绪改变和影响他人
4. 如何摆脱焦虑,成为情绪的主人
四、压力是什么?
1. 压力是事件处理需要的能力超出了你掌握的能力时表现出来的行为状态
2. 事情本身没有压力,压力是主观结果
3. 压力对我们的作用
4. 测测你的压力值
五、压力产生的根源
1. 环境要求你作出选择或改变时,抉择产生压力
2. 对未知事件的悲观预测产生压力
3. 持续不断的消耗精力,心力衰竭产生压力
4. 面临损失和后果很严重的时候产生压力
六、如何面对和转化压力的方式和方法
1. 针对压力源的处理方法
2. 针对看待问题角度的处理方法
3. 针对自我态度认知的处理方法
4. 针对解决压力事件过程的处理方法
 
第三讲：管理者的时间效能管理
一、时间管理就是管理时间本身？
1. 时间本身无法改变
2. 时间无法替代
3. 时间无法存储
4. 时间无法增加
5. 时间无法减少
二、时间管理是对我们人生事件的管理
1. 时间管理就是目标设定
2. 时间管理就是合理分配
3. 时间管理就是效率提升
4. 时间管理就是自我管理
三、浪费时间的原因分析
1. 花费的时间没有价值
1）做事情缺乏明确的目标
2）盲目行动，做事有头无尾
3）无脑执行，行动没有结果
2. 行动的过程没有效率
1）缺乏条理与整洁
2）简单的事情复杂化
3）过度专注细节
4）不会授权，事必躬亲
3. 对自我约束不够，缺乏自律
1）消极思考
2）懒惰
3）拖延
4）不会拒绝别人的请求
四、时间管理原理
1. 效益=效能x效率x勤奋
2. 效能就是注重轻重缓急，做最重要的事情
1）是否符合公司战略
2）是否产生客户价值
3）是否符合长期利益
4）是否符合个人目标
3. 效率就是在规定的时间段力做尽可能多的事情
1）是否可以简化过程
2）是否能够优化方法
3）是否可以改进工具
4）是否能够有效授权
4. 勤奋就是珍惜时间，不浪费时间，充分利用时间
1）我可以要求自己早一点吗？
2）我可以要求自己多一点吗？
3）我可以更快调整情绪吗？
4）我可以坚持到最后吗？
五、如何提高效能
1. 结果导向
1）一个准确的结果定义是提高效能的前提
工具：结果定义模型
2. 要事第一
1）如果事情很多很杂，那就需要我们只关注最重要的事情，也就是要事第一
工具：效能分析四象限
六、如何提高效率
1. 第一次就把事情做好
1）返工是最浪费时间的行为
2）事前规划比事后补救重要的多
3）做好面对困难迎接挑战的准备
4）坚持做B计划
2. 选择效率更高的工具
1）磨刀不误砍柴工
2）你跑不过猎豹，但可以开车超过它
3）人类的发展史约等于工具的发展史
4）实践是检验工具的唯一方法
3. 整理整顿，快速定位
1）养成用完即归位的好习惯
2）为文件制作索引和目录树
3）定期清理、整理你的工具和文档
4）为重要工具和文档做好备份
4. 优化流程，简化操作
1）减少冗余步骤和干扰项
2）重复操作转移给系统或工具
3）减少场景转换
4）优化交互方式
5. 统筹安排，平行作业
1）做一顿午餐需要多少时间？
2）是先装石头还是先装沙子？
工具：甘特图
6. 事不宜迟，速度制胜
1）当所有条件都到位的时候，大部分的事情已经失去意义
2）先开枪后瞄准。总比没机会开枪好
3）天下武功，唯快不破
4）制约你效率的，通常是你的认知上限
七、如何提高自律性
1. 不要抱怨
1）失败后5分钟内拿出行动计划
2）如果有人抱怨，制止他或者远离他
3）要么辞职，要么闭嘴
4）少看点肥皂剧，少做点白日梦
2. 克服拖延
1）买个闹钟。或者下个番茄钟
2）写下你一生要做的事情，时常拿出来看看
3）若电话老不响，你应该打出去
4）做个公众承诺，你不逼一下怎么知道你多能干
八、时间管理工具软件的基本逻辑
1. 时间管理的基本步骤
2. 事件收集
3. 事件分类
4. 计划措施制定
5. 过程监督促进
6. 结果确定
7. 数据统计与改进
工具：番茄工作法
 
第四讲：跨部门沟通与协作
跨部门沟通存在的问题及原因
一、沟通者的问题
1. 沟通者的心态问题
2. 沟通者的能力与技巧问题
3. 客观存在的个体之间的差异
二、组织结构的问题
1. 分工不够明确
2. 管理结构存在重叠与真空地带
三、沟通机制的问题
1. 没有部门间沟通的有效制度
2. 缺乏有效的流程标准
四、考核与激励的问题
1. 部门的目标导向不同
2. 考核中的本位主义
3. 激励过程中产生的个人英雄主义
五、企业文化的问题
1. 部门主义与圈子文化
2. 大局观与小集体的冲突
3. 长期利益与短期利益的认知文化
打破部门墙的基础
一、明晰跨部门沟通的目的
1. 跨部门沟通的目的是为了解决问题
2. 什么是客观问题与主观问题？
3. 跨部门问题多数是属于主观问题
4. 部门之间的不同的责、权、利
二、主动沟通是所有跨部门沟通的基础
1. 跨部门沟通能力是职业人晋升阶梯
2. 没有沟通不了的，只有不主动的，主动沟通是跨部门沟通首要要求
互动练习：人们愿意和谁先沟通？
3. 利益-感情-价值观的影响力
4. 制度覆盖不到的地方需要我们用主动去填补
打破部门墙的沟通模式
一、寻找共同的标准
1. 衡量标准和原则的不一致是无法沟通的基础原因
2. 外在沟通模式：事实-逻辑-结论-行为（情感）
3. 内在沟通模式：价值观-动机-行为（情感）
4. 公司的价值观是沟通的底线标准
5. 达成共同的协议：在一致的标准上的共同协议
二、共同利益下的求同存异
1. 找到共同利益是打破部门墙的前提
2. 对方愿意接受你的信息是建立沟通的基础
3. 选择对方能接受的事实和认知
4. 求同存异不仅仅是提出问题，还要解决问题
换位思考：对方为什么会配合你的工作？
三、互惠互利基础上的冲突化解
互动讨论：什么最能引起双方的矛盾和冲突？
1. 冲突升级的矛盾推论
2. 冲突管理的五种处理模式
3. 双赢是冲突化解的终极目标
4. 激励对方得出你要的结论
四、主动反馈建立互信沟通基础
1. 沟通“空白地带”需要用良好的人际信任去覆盖
2. 人际关系在跨部门沟通中的作用
3. 圈子的影响力
4. 有效利用“情感账户”
5. 主动反馈是建立互信的基础
 
第五讲：目标与计划管理
一、目标管理释义与流程解析
1. 不愿意设定目标原因探讨
2. 对目标进行管理有什么用
3. 什么是目标管理
4. 目标管理五要素和六个基本特征
5. 目标管理体系层次
6. 目标管理如何进行（流程）
7. 正确区分目标、目的和计划
二： 目标设定与分解技巧
1. 目标设定的七大步骤
2. 目标设定「SMART原则」
3. 目标设定 (实例)
思考：以下哪些目标符合SMART？
练习：请设定一个定量和一个定性的目标
4. 目标分解含义与分工
5. 目标分解总则
6. 目标分解目标展开
1）制定下属目标常见九大错误
7. 目标分解常用方法
1. 四象限法
2. 剥洋葱法
3. 多叉树法
三、如何有效实施目标管理
1. 目标管理实施应「有备而推」
2. 目标推行过程管控「流程」解析
3. 目标推行过程管控「十要诀」
4. 目标推行过程管控「反馈控制」
5. 目标推行过程管控「目标修正」
6. 目标成果考评含义与原则
7. 目标成果考评
8. 目标成果考评前期准备
9. 有效考评指标体系建立八步法
10. 目标成果考评角色认知
11. 好结果是「谈」出来的（考评沟通术）
12. 谈出好结果之「效果反思」
 
第六讲：管理者的领导能力
一、为什么学习领导力？
1. 为什么很多优秀的员工提升后却成为平凡的领导者？
2. 为什么许多中层经理无法提升为高层经营者？
3. 为什么许多高层经营者无法面对持续的成长？
4. 一个人的成就永远不会超过他的领导力！
5. 根据专业的咨询公司的调研：很多企业目前的现状是：大部分企业员工离职不是因为企业和公司，却是想离开自己的上司，不受尊重、意见被轻视、没有决策的参与感等等。
6. 目前大部分企业中高层存在着：管理过度、领导不足！
二、什么是领导力？
1. 杰克韦尔奇：在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导之后，成功都同别人的成长有关。
2. 拉里唐尼索恩博士：所谓领导，就是这样一个角色，他要用用未来的思想来获得大多人的认同！
3. 领导力定义：让人们自愿追随并达成目标的能力！
1）领导力的核心不在于你的权利有多大，而在于你的影响力有多少？
2）你的追随者能力越强，你解决问题的能力就越强。
3）改变他人的行为与影响他人的行为是完全不同的两码事。
管理≠领导
项目 管理 领导
来源 对事的控制 对人的影响
范围 注重系统和流程，立足现状 注重创新，强调发展
大小 确定 不确定
方式 动用职位权力，注重方法和制度 展现个人魅力，注重方向和理念
效果 力求正确地做事，改变事情 做正确的事，改变人心
性质 着眼于短期 立足于长期
三、如何提高自己领导力的技巧？
1. 提高个人魅力可以提高领导力
案例：不受欢迎的王经理
1）个人魅力的来源：学识修养、为人处事、性格脾气
2. 你的下属欠你越多越有领导力
1）欠你的原因：教育指导、关心关爱、遮风挡雨
3. 审时度势的能力越高越有领导力
1）有未来才有领导力：心胸格局、趋势判断、布局规划
四、情境领导实践：如何领导不同类型的员工
1. 下属准备度诊断
2. 被领导者的4种准备度
3. 领导与管理的法则
4. 四种不同的领导与管理风格
5. 不同管理风格在不同准备度下的运用
 
第七讲：管理者的部属培育与激励
一、部属培育的重要意义及常见误区
1. 为什么一定要培育部属
2. 部属培育得不到重视的六大原因分析
二、部属培育的三个维度
1. 知识维度：如何开展
2. 技巧维度：如何开展
3. 态度维度：如何提升
三、部属培育方法
1. TOPGUN计划
2. 传帮带计划
3. 定向轮岗计划
4. 以会代培
5. OJT四步带教法
四、不同部属的培养特点
1. 对骄傲型
2. 对不肯学型
3. 对没有信心型
 
第八讲：即时激励——如何调动下属积极性
一、是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）
1. 态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么
2. 回报和成长是员工需求的两个重要支柱
3. 用钱解决不了的问题才是真正的问题
二、激励的艺术（带队伍就是带人心）
1. 什么是激励？什么是即时激励？
2. 激励在团队中的作用和产生原理
3. 马斯洛层次理论在激励中的运用
三、如何做即时激励
1. 激励的要素。安全感、归属感与成就感
2. 激励的基本原则一：黑白分明
3. 激励的基本原则二：奖惩及时
4. 激励的基本原则三：正反对称
5. 激励与团队文化建设的关系
6. 文化的特性和文化的产生.
7. 团队文化建设的原因与方法
8. 团队文化的非对称性建设.
管理工具：激励手册的制作



课程8：体验式课程--沙漠掘金
 
课程背景：
沙盘模拟培训源于战争中的沙盘推演，它运用独特直观的教具，融入市场变数，结合角色扮演、情景模拟、讲师点评，使受训人员在虚拟的环境中，全真体验培训过程。沙盘培训一经面世,就以独特新颖的培训模式、深刻实用的培训效果受到中外企业高级管理人员和培训专家们青睐。专家现场评点，学员切身体会管理精髓，学以致用，刻骨铭心，理念传输均在潜移默化中……
 
课程目标：
● 培养团队成员对团队总体目标的认同。
● 合理配制团队内部有限的资源以获得团队总体利益的最大化。
● 体会有效沟通在团队合作与任务达成中的作用。
● 培养如何在团队中建立与发挥领导力。
● 了解部门间冲突所产生的影响以及跨职能部门团队合作的方法。
● 建立起员工为了改进企业整体业绩而解决问题的承诺。
● 将培训中的概念和想法运用到自己的实际工作当中。
 
课程对象：全体
课程时间：3-6小时
 
课程特色：
■在游戏桌上演绎的真实管理情景。
■实践式学习，互动及参与性强，乐在其中，激动人心。
■促进了在压力环境下的团队工作和计划工作。
■最重要的是它能够被运用到工作中去。
 
课程大纲
一、这是一次神奇的淘金之旅
1. 一路上，机遇与挑战并存，荣誉与风险相伴
2. 时刻考验着我们团队的智慧、决策、计划、沟通与执行的能力
3. 是折戟沉沙还是满载而归？
让我们拭目以待！
 
二、操作描述
1. 本培训项目采用沙盘模拟的形式进行，在操作过程中培训师会逐步带领学员进入神奇的沙漠寻宝的情境中。
2. 我们将被分成若干个探险小分队，每支探险队都将得到一些必要的“装备”；指南针、寻宝图、水和食物－－－－骑上骆驼，登上越野车，“出发”，一声令下，大家分头行动，踏上了充满挑战的寻宝之旅。
3. 在前行的路上我们会遇到种种的考验，是寻找安全的绿洲还是深入沙漠的腹地，是在村庄中过夜还是到王陵里猎奇－－－－我们面对的不仅是选择走哪条道路的困惑，还要经受住沙漠中恶劣天气的考验：晴天、高温、沙尘暴－－我们的探险队要认真对待寻宝之旅的每一天。
4. 机遇与挑战并存，荣誉与风险相伴。在沟通中达成团队的统一，齐心协力把握住我们的机遇。计划、执行、推进！推进！！！
 
三：培训流程
培训时间为6小时/天
时间 内容
9：00—9：30 破冰，建立小组
9：30—12：00 沙盘模拟训练：团队成立，准备经营进入角色，确定团队整体目标，如何分解实现
13：30-14：00 沙盘模拟训练：完成目标
14：00—17：00 活动总结和点评
 
四：会场布置与教学准备
1. 学员分组原则：学员分为6-9队，每队6人。
2. 场地布置：根据场地大小，桌子摆的尽量分散，间隙尽量宽裕。根据场地长宽决定排数和列数。建议布置为四行四列或三行六列，普通双人桌即可，桌面平整。两个桌子并一起最佳。讲师讲台尺寸不限，能摆放电脑接投影即可。助教桌尺寸不限设置2-3个单桌即可。如果两个前后各一个，如果三个，中间再加一个。
3. 设备要求
1. 投影仪。
2. 扩音设备，无线话筒2-3只。
3. 白板（要求能吸磁吸）及白板笔（黑、红、蓝三色最佳共18-20支）
4. 准备工作
1）场地布置：布置好场地桌面与座椅，依次摆上双面桌签。
2）文具：每队准备水笔5-6支，A4草稿纸10-15张。大白纸每组一张，白板上面夹5-10张。


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